Общаемся по-деловому

Общение — одна из основных потребностей человека. Мы постоянно контактируем с другими людьми: дома, на улице, на работе, в транспорте. В зависимости от того, где и с кем происходит общение, оно может быть дружеским, родственным, светским, деловым, духовным. На работе общение преимущественно деловое.

Еще в древнекитайском обществе первостепенная роль в деловом общении принадлежала этическим нормам. Не случайно знаменитый Конфуций (551–479 гг. до н. э.) говорил, что на первое место в отношениях между людьми ставит именно долг, справедливость, добродетель, подчиняя им выгоду и пользу, хотя и не противопоставляет их друг другу.

Как и на Востоке, в Западной Европе древних времен уделялось большое внимание необходимости учета этических норм и ценностей в деловом общении, постоянно подчеркивалось их влияние на эффективность ведения дел. Так, Сократ (470–399 гг. до н. э.) говорил о том, что «кто умеет обходиться с людьми, тот хорошо ведет и частные и общие дела, а кто не умеет, тот и здесь и там делает ошибки».

Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. Его отличительная черта — оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. Практика показывает, что в любом деле успех более чем на 50 процентов зависит от умения налаживать контакты и правильно строить деловое общение.

Изначально в общении человека существовало лишь непосредственное общение, когда люди общались без помощи вспомогательных средств. Однако с развитием человеческой культуры и проявлением письменности на основе непосредственного общения возникло опо-средованное. В наше время средств для такого общения множество: письма, телефоны, электронная почта, скайп и т. д. Во время такого контакта между партнерами существует пространственно-временная дистанция.

Деловая беседа

Проводя на работе значительную часть суток, мы общаемся с коллегами, партнерами, подчиненными и руководством. В контактах с коллегами допускается дружеское общение. Но в других ситуациях используются иные виды деловой коммуникации.

Самой распространенной формой делового общения является деловая беседа. Проведение деловой беседы — это проверка нашего умения устанавливать контакт с собеседником, ясно и убедительно излагать свои мысли, слушать и слышать то, что говорит партнер, выбирать наилучшую психологическую позицию в общении словом, того, насколько мы владеем культурой делового общения.

Деловые беседы можно проводить в формальной или неформальной обстановке. Существуют следующие основные принципы ведения деловых бесед: привлечение внимания, пробуждение заинтересованности, детальное обоснование, выявление интересов и устранение сомнений, преобразование интересов собеседника и окончательное решение. В процессе деловой беседы важно использовать приветствия, комплименты, обращение по имени.

Деловые переговоры

Подготовка к переговорам включает следующие этапы: составление правил переговоров, оперативная подготовка переговоров, отбор и систематизация материалов, анализ собранного материала, подготовка рабочего плана, редактирование, обработка хода ведения переговоров. Процесс ведения переговоров включает в себя их начало, передачу информации, аргументирование, опровержение доводов партнера и принятие решений.

Часто деловая встреча начинается с вручения визитной карточки. Получив ее, следует внимательно прочитать имя и отчество партнера, если есть затруднения, переспросить (это лучше, чем коверкать имя) и постараться их запомнить.

Необходимо соблюдать определенные правила в отношении одежды и внешнего вида. Сверхмодный костюм совсем необязателен. Важно, чтобы он был в приличном состоянии. Во всем ансамбле одежды должно быть не более трех цветов. Косметика и макияж не должны быть яркими и вызывающими. Нельзя злоупотреблять украшениями и драгоценностями.

Деловое совещание

На совещание необходимо приглашать только тех специалистов, которых непосредственно касается рассматриваемая проблема. Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

• происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).
• у руководителя появляется возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т. п.
• начальник может получить информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании;
• руководитель получает возможность узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания, — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

1. Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

2. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот, — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым создается обстановка разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководством и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если же он считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

3. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их. Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос. Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, неумелая постановка вопросов или плохо продуманная вступительная речь спровоцировали участников на пассивное поведение в работе совещания.

4. Следить за ходом совещания, чтобы не уйти от основной темы.

Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем. Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Нельзя допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению.

5. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем исходя из его собственного мнения. При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.

Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.

2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

• прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания, возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
• руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
• руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументированно объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Характерные ситуации на совещании и выходы из них

• Поставленный в ходе дискуссии вопрос оказался спорным: все начинают говорить наперебой, каждый хочет высказать свое мнение. Возникает вероятность того, что руководитель потеряет нить управления дискуссией.

Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход своей точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.

• На совещании неожиданно возник спор между двумя коллегами. Они обвинили друг друга в неправильном выполнении задачи. Постепенно спор между двумя участниками совещания перешел в личные нападки.

В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.

• Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются по поводу аргумента, выдвинутого одним из них.

Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.

• Сотрудник затронул вопрос, который не относится к теме совещания. В ответ на замечание руководителя о том, что затронутая тема сегодня не обсуждается, сотрудник настаивает на ее обсуждении, подчеркивая, что по определенным причинам хочет сделать это в кругу присутствующих коллег.

Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. Во всяком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.

• Сотрудник постоянно берет слово и тем самым лишает коллег возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.

Задача руководителя — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.

• Во время совещания ни один из сотрудников не выражает желания высказаться.

Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Может быть, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно иначе сформулировать вопрос.

• Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес руководителя, что может привести к взаимным оскорблениям.

Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказываться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.

Деловой телефонный разговор

Современную деловую жизнь невозможно представить без телефона. Благодаря ему многократно повышается оперативность решения множества вопросов и проблем, отпадает необходимость посылать письма, телеграммы или совершать поездки в другое учреждение, город для выяснения обстоятельств какого-либо дела. По телефону можно сделать очень многое: провести переговоры, отдать распоряжения, изложить просьбу и т. д.

Искусство ведения телефонных разговоров состоит в том, чтобы кратко сообщить все что следует и получить ответ. Основа успешного проведения делового телефонного разговора — компетентность, тактичность, доброжелательность, владение приемами ведения беседы, стремление оперативно и эффективно решить проблему или оказать помощь в ее решении. Важно еще, чтобы служебный деловой телефонный разговор велся в спокойном вежливом тоне и вызывал положительные эмоции. Эффективность делового телефонного общения зависит от эмоционального состояния человека, от его настроения.

Надо помнить, что телефон усугубляет недостатки речи; быстрое или замедленное произношение слов затрудняет восприятие. Особенно необходимо следить за произношением чисел, имен собственных, согласных букв. Если в разговоре встречаются названия городов, поселков, имена собственные, фамилии и т. п., которые плохо воспринимаются на слух, их нужно произносить по слогам или даже передавать по буквам. Этикет делового телефонного разговора имеет в своем запасе целый ряд реплик для корректировки общения. Например: «Как Вы меня слышите?», «Не могли бы Вы повторить?..», «Извините, очень плохо слышно», «Простите, я не расслышал, что Вы сказали, и т. п.».

В отношении телефонных переговоров действует общее правило — заканчивает телефонный разговор тот, кто позвонил.

Деловая переписка

Существуют следующие виды переписки: дружеские письма, общественно-бытовая переписка и деловая корреспонденция. Деловое письмо имеет следующую структуру: заголовок, дата, внутренний адрес, обращение, основная часть, заключительная часть, подпись, внешний адрес. К дополнительным отметкам письма относятся: корреспондентские пометки, указание на содержание письма или на наличие включений, постскриптум.

Специалисты выделяют следующие виды деловых писем: письмо — уведомление о совершаемых действиях, письмо — просьба о чем-либо, письмо-приглашение, письмо-запрос, письмо-предложение, письмо — отказ в ответ на просьбу, предложение или запрос. К деловой корреспонденции относятся также служебные записки.

Письмо должно строиться по схеме: внимание — интерес — просьба — действие. Одно из главных требований к письму — оно не должно быть длинным. Хорошее письмо, как и выступление, должно быть четким и ясным, без многосложных и непонятных выражений. Лаконичные письма, написанные односложными словами, характеризуют пишущих как хороших собеседников, владеющих искусством общения. В письмах не должно быть лишних прилагательных, наречий, что часто делает стиль излишне «цветистым».

При деловой переписке надо помнить, что впечатление, производимое письмом на адресата, зависит от таких мелочей, как конверт, бланк фирмы.