Централизованная бухгалтерия: считаем экономию

Д. В. Жуковский

Основным мотивом создания централизованных бухгалтерий чаще всего является экономия бюджетных средств. Рассмотрим общие подходы к расчету размера экономии при передаче бухгалтерского учета из учреждений в централизованную бухгалтерию^[1]

Д. В. ЖУКОВСКИЙ, начальник отдела автоматизации бюджетного учета

Величина экономии на приобретении оборудования и иных основных средств, программного обеспечения будет зависеть от:

• планируемого штата ЦБ;
• выбранных программ для учета;
• выбранной технологии документооборота между учреждениями и ЦБ;
• выбранного системного программного обеспечения.

Экономия ФОТ

Обычно первая тема, которая возникает при обсуждении планов создания централизованной бухгалтерии, — как сэкономить на фонде оплаты труда (ФОТ). Давайте попробуем разобраться, за счет чего он может быть уменьшен. Желаемый результат можно достичь двумя путями:

• уменьшить количество работников;
• уменьшить размер выплат работникам, то есть перевести учетных работников в нижеоплачиваемую категорию.

Попробуем найти способы решения этих задач. Но во всех подобных рассуждениях важно принимать во внимание всех учетных работников: и тех, которые составят штат централизованных бухгалтерий (ЦБ), и тех, которые останутся в учреждениях. Если упустить из виду учетных работников в учреждениях, можно очень сильно просчитаться.

Дорогие сотрудники

Рассмотрим самым приблизительным образом такую вымышленную ситуацию: в ЦБ объединяются 30 небольших учреждений уровня субъекта, со штатом учетных работников в количестве, не превышающем 3–4 человек. В каждом из этих учреждений есть главный бухгалтер и его заместитель, но нет штатного экономиста. Итого 60 «дорогих» сотрудников. После передачи учета в штате ЦБ будут руководитель, главный бухгалтер и восемь начальников отделов. Итого 10 «дорогих» сотрудников. Простой математический расчет показывает, что на этом уменьшается фонд оплаты труда в шесть раз. Но в данном случае это неверно. В каждом из 30 учреждений надо будет оставить экономиста, который будет отвечать за смету, обязательства и закупки (в части учета), а в некоторых учреждениях — исполнять еще и полномочия администратора доходов. То есть в каждом из 30 учреждений надо будет оставить одного специалиста с уровнем квалификации и оплаты, сравнимым с заместителем главного бухгалтера. Итого в результате централизации учета мы получим не 10, а 10 + 30 = 40 «дорогих» сотрудников. И экономия будет не в шесть раз, а менее чем в полтора раза. Конечно, это весьма грубые подсчеты, приведенные для наглядности.

Чего наверняка не произойдет при передаче учета из учреждения в ЦБ, так это уменьшения количества бюджетных операций. Количество первичных документов останется таким же, как было. И учетных регистров останется столько же. И отчетов тоже. То есть работы станет не меньше, а больше. Потому что к каждому первичному документу и учетному регистру добавятся два действия по передаче и приему между учреждением и ЦБ. Если будет организован электронный документооборот (ЭДО), то в учреждении каждый документ надо будет отсканировать и отправить, а в ЦБ — проверить и внести в учетную систему. Внесение документа в компьютерную программу с экрана (в ЦБ) занимает заметно больше времени, чем с бумаги (в учреждении). Если между ЦБ и учреждениями будет бумажный документооборот, добавятся действия по отправке и приему бумаг. Кроме того, при любом способе организации документооборота между учреждениями и ЦБ в учетный процесс добавятся телефонные переговоры. Таким образом, суммарное количество отдельных действий, которые придется выполнять всем участникам учетного процесса в ЦБ и в учреждениях, увеличится.

Вот она задача: чтобы в результате централизации бухгалтерии получить экономию на фонде оплаты труда, надо организовать все так, чтобы в полтора раза меньшее количество сотрудников за вдвое меньшие деньги стали выполнять в два раза большее количество работы. В промышленном производстве давно найден рецепт для решения такой задачи — конвейер. Такой метод дает просто фантастическое увеличение производительности по сравнению с индивидуальной сборкой. Но за счет чего это достигается? За счет двух факторов:

• существенных материальных вложений в помещение, сам конвейер со всем оборудованием;
• высочайшего уровня организации работ.

Централизованную бухгалтерию можно считать чем-то вроде учетного конвейера. И чтобы этот конвейер дал увеличение производительности учетной работы, нужны те же самые два фактора, что и для промышленного конвейера:

• существенные материальные вложения в помещение и оборудование;
• высочайший уровень организации учетной работы.

Нужно добиться, чтобы сырье и запчасти, то есть первичные документы от учреждений, поступали на учетный конвейер строго вовремя и чтобы все они были идеального качества. Иначе конвейер будет сначала простаивать, а потом захлебываться. И на самом конвейере каждая деталь, то есть каждый документ, должна проходить все этапы обработки четко по времени и без малейших ошибок. Иначе ее придется возвращать назад с середины пути, опять порождая задержки конвейера и авралы. Давайте также задумаемся, какая квалификация должна быть у коллектива, который переводит сборку из маленьких цехов на конвейер? В нем должен быть не только инженер, досконально знающий весь производственный процесс, надо еще наладить всю логистику и с поставщиками, и на самом конвейере. Также и тот коллектив, который будет создавать ЦБ, должен включать бухгалтеров высшего уровня, знающих учет во всех его разновидностях во всех учреждениях, которые войдут в ЦБ, а также иметь авторитет и волю, чтобы наладить взаимодействие с учреждениями.

Причины и последствия

Чтобы успешно спланировать сокращение учетных штатов в учреждениях и разработать штатную структуру ЦБ, надо получить максимально точную информацию о том, какую конкретно учетную работу выполняет каждое из учреждений и каков объем этой работы. Эту мысль наглядно покажем на вымышленном примере, не имеющем отношения к реальной практике.

Минфином субъекта России планируется создание ЦБ на базе нескольких ГРБС уровня субъекта Федерации, имеющих не более пяти подведомственных учреждений. Предварительно производится сбор информации о деятельности этих ведомств. Используются следующие источники информации:

• 1. В учреждения направляются запросы о штате учетных работников.
• 2. Анализируются отчеты, представляемые ГРБС в Минфин.
• 3. Проводится совещание с главными бухгалтерами ГРБС, которые устно докладывают, у кого какие особенности учета.
• 4. По совету специалистов по автоматизации учета ГРБС направляются запросы:
• какие программы автоматизации учета используются;
• какие в программах сделаны доработки под специфику учреждений.

Организаторы ЦБ считают, что этой информации достаточно для планирования штатов. В результате выявляются как минимум три серьезные проблемы:

1. Учреждение «А» перечисляет субсидии. Ежемесячно в адрес 500 получателей. Это 500 заявок на кассовый расход, 500 бюджетных обязательств и 500 денежных обязательств, 500 документов начисления в месяц. Учреждение «Б» перечисляет межбюджетные трансферты. Ежеквартально в адрес 1000 получателей. Это 4000 бухгалтерских операций. Все это при планировании работ по созданию ЦБ проходит мимо внимания организаторов ЦБ.

Причины: ни один из использованных источников информации не показывает количество операций. Главные бухгалтеры учреждений «А» и «Б» на совещании не озвучивают эту информацию, потому что для них это не является особенностями: никаких дополнительных программных доработок начисление и выплата субсидий и трансфертов не требует, используются стандартные программные средства.

Последствия: непропорционально распределена работа между сотрудниками ЦБ, отвечающими за выполнение платежей и учет обязательств. Срыв сроков перечисления субсидий и трансфертов. Ошибочные суммы. Ошибки в отчетности по обязательствам.

2. Учреждение «Г», подведомственное учреждению «В», производит выпуск готовой продукции и ее реализацию. Эта информация при планировании работ по созданию ЦБ проходит мимо внимания организаторов ЦБ.

Причины: выпуск готовой продукции в отчетности отражается только оборотом в отчете Сведения о движении нефинансовых активов (ф. 0503168), что упущено из виду при анализе отчетности. Бухгалтер ГРБС на совещании не вспоминает о выпуске готовой продукции, потому что непосредственно с этим не сталкивается. Никакие специализированные программные доработки для учета готовой продукции в учреждении «Г» не используются, потому что все калькуляции делает один сотрудник в электронных таблицах, в учетной программе отражаются итоговые записи стандартными средствами.

Последствия: после сокращений в штате учреждения «Г» не остается специалиста, который мог бы посчитать плановую и фактическую себестоимость продукции. При разработке единой учетной политики для всех учреждений, включаемых в ЦБ, порядок учета себестоимости готовой продукции не описывается, соответствующие первичные документы не упоминаются в соглашении о передаче полномочий от учреждения в ЦБ и в порядке документооборота. ЦБ не может рассчитать себестоимость продукции ввиду отсутствия данных. Налог на прибыль с реализации готовой продукции ЦБ вынуждена начислять от оборота реализации, потому что объективные данные о себестоимости отсутствуют.

3. Учреждения «Д», «Е» и «Ж» наделены полномочиями администраторов кассовых поступлений доходов бюджетов от административных штрафов. Часть администрируемых штрафов относится к бюджетам других публично-правовых образований. По каждому из таких источников «чужих» доходов учреждения ведут отдельный учет, отдельные главные книги и формируют отдельную отчетность, передаваемую в соответствующие муниципальные образования. Эта информация при планировании работ по созданию ЦБ проходит мимо внимания организаторов ЦБ.

Причины: поскольку отчетность по «чужим» доходам в Минфин не поступает, при анализе эта информация выпала из внимания. Бухгалтеры учреждений на совещании не акцентировали отдельное внимание на учете «чужих» доходов, потому что с точки зрения учета они практически не отличаются от «своих». Никакого специального программного обеспечения не используется, все решается стандартными инструментами.

Последствия: в соглашении о передаче полномочий не учтен обмен информацией о «чужих» доходах, составление и представление отчетности в муниципальные образования, не предусмотрены и не назначены ответственные специалисты в ЦБ, не предусмотрено размещение данных для учета по «чужим» доходам в единой базе данных ЦБ. После запуска ЦБ учреждения сразу прекращают учет «чужих» доходов и составление отчетности, потому что они отдают в ЦБ все учетные регистры и отчетность, а ЦБ эту работу не подхватывает, потому что вообще о ней не знает.

Цель этого абстрактного примера в том, чтобы показать, насколько важно на этапе проектирования ЦБ досконально разобраться с тем, какие учетные операции делает каждое учреждение, в каком объеме и в какие предельные сроки. Также должно быть ясно, что уже на этапе сбора и анализа информации должен работать будущий главный бухгалтер ЦБ (как наиболее заинтересованное лицо). Также ясно, что главный бухгалтер ЦБ должен иметь квалификацию выше, чем любой из бухгалтеров объединяемых учреждений. Чтобы своевременно найти такого специалиста, необходимо не только приложить серьезные усилия, но и предусмотреть достойную зарплату, ведь работа главного бухгалтера ЦБ существенно сложнее, чем у главного бухгалтера в отдельно взятом учреждении. Это именно та зарплата, экономить на которой недопустимо. Выгадывать придется на зарплатах рядовых специалистов ЦБ.

Предварительный расчет

Если мы планируем создать ЦБ, не следует питать иллюзий, что необходимую для этого информацию централизуемые учреждения преподнесут нам на блюдечке. Информацию необходимо будет добывать, структурировать и анализировать самостоятельно. А иначе получится, что сначала запустили конвейер и поставили на него рабочих, а потом начали думать, что и как на этом конвейере будет собираться.

Можно предложить следующий подход к сбору информации: собрать из компьютерных баз данных централизуемых учреждений за длительный период, не менее чем за полгода, отчеты следующего содержания. В описанной ранее ситуации в этом отчете была бы следующая информация (табл. 1).

Такой отчет показал бы, что учреждение в среднем перечисляет около 500 субсидий, причем это происходит массово за несколько дней.

Если учреждение занимается выпуском готовой продукции, то отчет это наглядно покажет (табл. 2):

Первая из этих строк отражает выпуск готовой продукции. Он составляет примерно 100 позиций в месяц. Вторая строка отражает реализацию готовой продукции. Третья строка — это выписанные покупателям накладные. Из этих трех строк уже можно оценить объем работы по учету выпуска и реализации готовой продукции.

Еще один вымышленный пример. Отчет по учреждению «З» содержит ряд показателей (табл. 3).

Это показывает нам, что в учреждении «З» большое количество командировок, практически каждый рабочий день. Вывод для планирования ЦБ: с этим учреждением необходимо особенно тщательно продумать документооборот в части командировок. Теперь еще надо бы посмотреть, каким образом выдаются деньги под отчет на командировки, проанализировать другие корреспонденции со счетом 208 12 000 и их количество (табл. 4).

Анализ показывает, что в учреждении «З» денежные средства под отчет на командировки выдаются по большей части наличными. К тому же нередко происходит возврат наличных командировочных. Но мы же, планируя создание ЦБ, собирались вообще исключить наличные в учреждениях и не оставлять никаких кассиров в штате учреждений. Надо этот вопрос урегулировать. Звоним в учреждение «З» главному бухгалтеру:

— Мы планируем в связи с созданием ЦБ убрать наличность, а у вас командировочные наличными выдаются.

— Меня это не касается, я здесь работать не буду. Решайте с нашим руководителем и с теми, кто в учреждении останется.

Вопрос не решился. Звоним руководителю:

— Мы планируем в связи с созданием ЦБ убрать наличность, а у вас командировочные наличными выдаются.

— Это производственная необходимость. У нас командировки в основном внеплановые. Утром необходимость возникла, в обед сотрудник уехал. Мне нужна касса и живая наличность, чтобы людей отправлять. Я не могу по три дня ждать, пока платеж безналом пройдет.

— Так пусть едут, потом по отчету перечислите.

— Мы не можем нарушать Трудовой кодекс и 749-е постановление Правительства^[1]. Так что не пойдет.

— А как же мы вам через ЦБ будем кассовые ордера оформлять?

— Это не мой вопрос. Решайте его сами. А мне нужны касса и кассир в штате.

Таким образом, уже на этапе планирования ЦБ мы увидели проблему и готовы ее решать. А если бы мы не собрали данные и не проанализировали их, проблему пришлось бы решать в авральном порядке.

Еще один пример. Изучим данные отчета, приведенные в таблице 5.

Учреждение что-то арендует, восемь договоров аренды. Пока ничего особенного. Скорее всего, аренда помещений. А если так, то надо посмотреть, нет ли НДС? Действительно есть (табл. 6)!

Учреждение является налоговым агентом по НДС с арендной платы. Казалось бы, всего-то три таких договора из восьми, по три проводки в месяц. Стоит ли на этом заострять внимание? Стоит. Потому что по этому учреждению ЦБ придется сдавать декларацию по НДС. А если просрочит, то будет платить штраф. Чтобы эту ситуацию увидеть, на этапе планирования создания ЦБ должен участвовать бухгалтер, который понимает, что такое налоговый агент по НДС, какие специальные учетные действия надо сделать, чтобы выполнить эти функции. Можно встретить опытнейшего главного бухгалтера с огромным стажем, который про налоговых агентов по НДС слыхом не слыхивал, потому что 25 лет проработал в одном учреждении, которое ничего никогда нигде не арендовало. И если такого специалиста поставить главным бухгалтером в ЦБ, с большой долей вероятности функции налогового агента выпадут из внимания на этапе планирования ЦБ.

Показатель максимального количества записей в день тоже крайне важен для планирования штатов учетных работников. Вернемся еще раз к перечислению субсидий. Мы увидели, что в учреждении в месяц перечисляется порядка 500 субсидий. Какова будет нагрузка на специалиста в ЦБ, который будет делать эти платежи? Около 20 заявок в день? Это только в том случае, когда перечисления производятся равномерно весь месяц. Но из отчета можно предположить, что все 500 субсидий перечисляются в течение нескольких дней. 170 заявок на кассовый расход в день это совсем не то, что 20. Значит, надо разбираться, почему такая неравномерность. В этом есть какая-то объективная необходимость? Тогда нам нужно соответственно планировать работу в ЦБ. Или это в учреждении просто такая традиция? Значит, ее нужно менять, чего без согласования с самим учреждением сделать невозможно.

Большое количество учетных операций имеют неравномерное распределение в течение месяца. В учреждении, где много единиц автотранспорта, на первые дни каждого месяца приходится большое количество действий по отражению в учете списания ГСМ за прошлый месяц. Для ЦБ, где штаты бухгалтеров планируются под самый минимум, это грозит авралом. Почему бы в ЦБ не собирать от учреждений акты о списании ГСМ, поступающие в начале месяца, и затем равномерно в течение всего месяца отражать в учете? Такой порядок следует отразить в соглашении о передаче полномочий. Если же ЦБ в соглашении возьмет на себя обязательство отражать в учете все первичные документы от учреждений в срок три рабочих дня после получения первичного документа, этим ЦБ обречет себя на авралы. Неравномерно в течение месяца поступают документы от поставщиков коммунальных услуг, которые необходимо принимать к учету и отправлять на оплату оперативно. И этот навал документов также нужно принимать во внимание при планировании ЦБ. Постоянно будет возникать дилемма: или сознательно идти на перегрузку сотрудников в дни максимального поступления документов, или набирать сотрудников в ЦБ с запасом. Перегрузка сотрудников приведет к ошибкам и текучке кадров. Это аксиома. Тем более что в ЦБ, как в новом учреждении, у сотрудников не будет никакой особой связи с коллективом, что также облегчит принятие решения об уходе.

Передача полномочий по ведению учета от учреждений в ЦБ приведет к перераспределению учетной работы. Причем в части тех учетных сотрудников, которые останутся в учреждениях, нагрузка уменьшится. Например, до централизации учета главный бухгалтер учреждения отвечал за бюджетное планирование, расчет оплаты труда, санкционирование расходов, составление отчетности. Остальную работу выполняли два других бухгалтера. В результате централизации главный бухгалтер остался в этом же учреждении с некоторым снижением зарплаты в должности экономиста с обязанностью заниматься бюджетным планированием и санкционированием расходов. Один из бухгалтеров согласился остаться на полставки с обязанностью сканировать и отправлять документы в ЦБ. Итого у работников учреждения количество выполняемых действий по учету сократилось значительно. На кого же легла их работа? На сотрудников ЦБ, с существенно большей нагрузкой в расчете на одного человека.

После того как будет полностью определен штат самой ЦБ и учетных сотрудников, которые останутся в учреждениях, можно будет определить экономию на фонде оплаты труда. А также рассчитать необходимые затраты на компенсационные выплаты сотрудникам, увольняемым из учреждений по сокращению штатов.

Количество штатных единиц в ЦБ — это ключевой расчетный параметр для определения других параметров экономии.

Экономия на помещении

Для размещения сотрудников, в том числе централизованной бухгалтерии, требуется помещение. Исходная цифра для расчета у нас есть — планируемый штат ЦБ. Есть Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы», утвержденные Главным государственным санитарным врачом России 30 мая 2003 г. В разделе III. Требования к помещениям для работы с ПЭВМ в пункте 3.4 читаем: площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ с ВДТ^[2] на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллические, плазменные) — 4,5 кв. м.

Предположим, мы запланировали штат ЦБ в количестве 50 бухгалтеров, это потребует 225 кв. м площади. И еще у нас будут восемь человек административно-управленческого персонала (АУП), каждому из которых дадим по 6 кв. м — всего 48 кв. м. Плюс серверная и разные иные служебные помещения. Получается не менее 300 кв. м. Это только на текущие планы.

А если предполагается дальнейшее расширение ЦБ, то надо иметь помещение с запасом. Централизованная бухгалтерия — достаточно серьезное учреждение, помещение не должно быть арендованным. При цене 50 000 рублей за один кв. м это составит 15 млн рублей. Хотя это весьма приблизительный показатель, он дает возможность реально оценить размеры возможных расходов.

Величина экономии на помещении будет зависеть от штатного расписания ЦБ и перспектив ее развития.

Экономия на оборудовании и ином имуществе

В первую очередь надо будет подумать о сервере (серверах) для размещения баз данных. При этом необходимо учесть:

• пиковые нагрузки;
• ближайшие, на год-два, перспективы развития ЦБ;
• требования по безопасности хранения данных.

Любая экономия на серверном оборудовании чревата серьезными потерями. Цены на хорошие серверы могут начинаться от нескольких сотен тысяч рублей за штуку и доходить до миллионов рублей.

Также надо будет для каждого сотрудника ЦБ оборудовать автоматизированное рабочее место (АРМ). Опасным заблуждением будет надежда забрать компьютеры сокращенных штатных единиц бухгалтеров из учреждений. В каждом учреждении останется хотя бы по одному учетному работнику. И учреждения оставят для них лучшие из имеющихся компьютеров. У бюджетных и автономных учреждений вообще можно будет потребовать только те компьютеры, которые относятся к особо ценному движимому имуществу (ОЦДИ). Но по определению ОЦДИ это такое имущество, что учреждение без него жить не может. Как его тогда можно изымать из учреждения? И получит ЦБ из учреждений кучку устаревшего оборудования. Более разумно для всех сотрудников ЦБ приобрести однотипные достаточно современные компьютерные рабочие места. Также будут нужны в достаточном количестве принтеры и хотя бы один сканер.

Не забудем о том, что рабочее место включает в себя не только компьютер. Не обойтись без мебели. Поэтому нужны стол и стул. А еще минимальное количество шкафов. Кроме того, потребуется оснастить кабинеты кондиционерами или хотя бы жалюзи, в соответствии с санитарными нормами и нормами охраны труда. Мебель уж точно из учреждений забирать нет смысла.

Вспомним аналогию с промышленным конвейером. Чтобы перейти от индивидуального производства в маленьких цехах к масштабному конвейерному производству, надо сначала построить большой просторный цех, подвести электричество, свет, воду, вентиляцию, смонтировать сам конвейер со всеми обрабатывающими станками и сборочным оборудованием и инструментом. То есть надо сначала основательно потратиться.

Экономия на программном обеспечении

Когда мы уже определились с количеством серверов и количеством АРМ, можно просчитать экономию на программном обеспечении. Для этого также нужен будет еще один параметр: количество удаленных рабочих мест в учреждениях, с которых будет производиться доступ к базе данных ЦБ. От этого будет зависеть потребность в количестве лицензий на те или иные программы. В этом вопросе также не следует впадать в заблуждение о возможности забрать некоторое количество лицензий из учреждений. В каждом из них останется архив бухгалтерских программ прошлых лет, который нужен будет на случай проверок. Значит, и соответствующие программы с лицензиями на рабочие места будут нужны, хотя бы на два-три года после передачи текущего учета в ЦБ. К тому же практически в каждом учреждении останутся какие-то учетные функции. Значит, какое-то количество лицензий на учетные программы будет необходимо оставить.

Кроме приобретения программного обеспечения для ЦБ надо будет еще приобрести услуги по переносу учетных данных из учреждений в единую базу ЦБ. Эти услуги окажутся особенно дорогими, если будет решено использовать в ЦБ учетные программы иных видов, чем в учреждениях. Или, как альтернатива, потратить время, силы и средства на внос начальных данных вручную (это имеет смысл, если будет решено ограничиться передачей в ЦБ только входящих остатков на начало года).

Таблица 1

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

Таблица 6

^[1] Положение об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденное постановлением Правительства Российской Федерации от 13 октября 2008 г. № 749.

^[2] Устройства отображения информации (видеодисплейные терминалы (ВДТ) всех типов).