Учет фонда рабочего времени

Ю. А. Денисова

Эффективная технология проведения нормирования труда позволяет повысить производительность, поднять качество выполняемых услуг, а в целом — увеличить прибыль учреждения. Своим опытом делится Юлия Александровна ДЕНИСОВА, начальник отдела кадров и общего делопроизводства Центрального музея Великой Отечественной войны.

— Юлия Александровна, расскажите, пожалуйста, о процессе нормирования труда в вашем учреждении.

— Нормирование труда в Центральном музее Великой Отечественной войны ведется на основании Методических рекомендаций по разработке систем нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях, утвержденных приказом Минтруда и социальной защиты России от 30 сентября 2013 г. № 504, и Методических рекомендаций по введению нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях культуры с указаниями особенностей введения типовых норм труда в библиотеках, фильмофондах, зоопарках, музеях и других организациях музейного типа (приложение к письму Минкультуры России от 3 июля 2015 г. № 231-01-39-НМ (далее — Методические рекомендации № 231-01-39-НМ)).

Применительно к нашему музею был выбран путь сопоставления реально выполняемых работ самими работниками с теми работами, которые указаны в различных нормативных документах. Тем самым помимо самой нормировки осуществлялся также и внутренний аудит с целью выявления неэффективных ставок и работников. Сотрудникам была предоставлена возможность провести самостоятельную оценку своей деятельности путем заполнения карты самофотографии, после чего был проведен глубокий анализ по соответствию выполняемых ими работ, а также их объемов. Уже по ходу проведения нормирования неэффективные ставки и работники выявлялись и исключались из штата, так как при анализе выяснялось, что фактически работник не загружен даже на треть своего рабочего времени либо отдел полностью выполняет свои объемы работ в текущем составе и оставшиеся вакантными ставки приведут скорее не к повышению объема работ, а к перераспределению текущего объема, в чем нет необходимости.

— Карта самофотографии — эффективный инструмент управления персоналом?

— На мой взгляд, это универсальный инструмент как в оценке деятельности работника, так и в нормировании в целом. Карта включает в себя ряд позиций, таких как наименование работы конкретного работника, разовый объем согласно установленным отраслевым, межотраслевым, локальным нормам, трудоемкость, цикличность выполнения работы работником в течение рабочего дня, нагрузка на один день одной работой одного работника в часах. Карта является «банком» фонда рабочего времени конкретного работника с перечнем фонда рабочего времени по каждой работе. Она применима как в текущем времени для оценки деятельности, так и нацелена на повышение потенциала сотрудника в будущем (форму карты самофотографии см. на рисунке).

В случае увеличения объемов работ и задач, поставленных перед музеем в рамках государственного задания, можно оперативно, на основании действующих карт самофотографии, выявить потенциал сотрудников и перераспределить объем работ, выявив те позиции, по которым в текущий момент потенциал работника мал или вовсе не востребован, и усилив те, где в текущий момент необходимо оперативно распределить новый объем работ. При этом нет необходимости увеличивать штат музея в целом.

В спокойное же время идет анализ кадрового потенциала работников, производятся текущие перераспределения на наиболее значимые направления. Ряд работников направляется на курсы повышения квалификации, обу­чающие семинары, что в итоге приводит к повышению качества труда. Также направляется потенциал на наиболее востребованные участки работы, при этом выявляются невостребованные работы, которые в итоге выводятся, вследствие чего сокращается количество задействованных единиц без снижения качества выполняемых работ. В части выполнения показателя по сокращению численности в дорожной карте (без снижения качества выполнения работ, обусловленных государственным заданием) музей, как правило, показывает опережающие темпы: выводится от двух до пяти единиц персонала, что совместно с высокой оценкой выполнения государственного задания свидетельствует о возрастающем кадровом потенциале работников, повышении качества оказываемых услуг, высокой трудовой отдаче.

— Ваше учреждение пользуется конструктором штатного расписания. Как он работает?

— Отмечу, что конструктор штатного расписания не является разработкой Центрального музея Великой Отечественной войны. Он создан на основании Методических рекомендаций № 231-01-39-НМ, которые в свою очередь были подготовлены на основании апробирования норм труда, в том числе в нашем музее.

Сам конструктор позволяет рассчитывать нормативную численность работников учреждения в соответствии с выполняемыми объемами работ. Он состоит из подразделов, заполняя которые постепенно можно выйти на нормативную численность учреждения и сопоставить с ней штатное расписание. В то же время хочу отметить, что конструктор еще необходимо дорабатывать, так как в текущей версии не хватает ряда должностей, существующих в справочниках и активно используемых в области культуры. Также в перечне работ присутствует масса лишних, которые давно выведены на аутсорсинг.

С данным конструктором уже работают все музеи, находящиеся в ведении Минкультуры России.

— Юлия Александровна, существует ли в вашем учреждении методический совет по выработке стратегии кадровой политики?

— Отдельно действующий методический совет именно по такому направлению в музее отсутствует. И сделано это в связи с тем, что исторически сложилась тенденция к выработке кадровой политики путем всеобъемлющего участия каждого работника в общем деле по укреплению кадрового состава, улучшению отдачи всех сотрудников. Каждый работник, от музейного смотрителя до заместителя директора, может внести предложения по улучшению работы своего подразделения, которые всегда рассматриваются, концентрируются, анализируются и в случае обоснованности воплощаются в жизнь. Причем, если практика показала, что какие-либо изменения в итоге не принесли ожидаемых результатов, бывают случаи «возврата на свои места». Методы глубокого анализа и проб и ошибок позволяют штату музея иметь высокий кадровый потенциал в целом и большую отдачу по каждому работнику.

— Какие особенности системы оплаты труда в вашем учреждении?

— В целом система оплаты труда в музее классическая: работник полностью выполняет свои трудовые функции — получает базовую заработную плату. Если сотрудник показывает высокую степень эффективности и при этом имеются финансовые возможности, то дополнительно к базовой заработной плате он получает премии. И, безу­словно, работник получает все установленные законодательством компенсационные выплаты.

Особенностью для музея в системе оплаты труда можно назвать то, что эффективность работника оценивается в любом случае, независимо от финансовых возможностей. При этом оценка имеет объективный вид по году, ввиду того, что она изначально не привязана к конкретным суммам поощрения. До 2017 года оценка производилась ежемесячно, с начала 2017 года — ежеквартально. Такой переход обусловлен тем, что месяц — довольно маленький период, чтобы работник смог показать свою эффективность, так как многие проекты растянуты на более длительный период и расстановка оценок авансом не всегда приводила к ожидаемому результату.

Оценка эффективности работника разделена на три уровня, чтобы исключить субъективный подход, и отражает градацию вклада каждого работника в общее дело. Суммарно она составляет 100 баллов.

В остальном система оплаты труда ничем не отличается от типовой для большинства учреждений культуры.

— Проводится ли аттестация сотрудников для улучшения эффективности работы музея?

— Да, обязательно. Проведение аттестации персонала позволяет руководителю не только узнать уровень профессиональной подготовки и настрой работников, но и оценить то, насколько их личные и деловые качества соответствуют занимаемой должности. Основной задачей аттестации является не контроль трудовой деятельности сотрудников, а поиск резерва и раскрытие потенциальных возможностей, позволяющих повысить уровень отдачи каждого работника. При этом цели аттестации персонала не исчерпываются непосредственно оцениванием. Их основное значение заключается в выявлении сотрудников, которые могли бы работать эффективнее, занимая другие должности. По результатам аттестационных мероприятий руководитель принимает решение о переводе, повышении, направлении на обу­чение или переквалификацию отдельных работников. Проведение кадровых изменений, основанных на результатах аттестации, позволяет оптимально использовать трудовые ресурсы учреждения.

— Отправляете ли сотрудников на курсы повышения квалификации?

— Да, в Центральном музее Великой Отечественной войны ведется активная работа по организации повышения квалификации работников. Целью является обновление теоретических и практических знаний в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

В основном в музее проводится краткосрочное обучение: дистанционно по месту основной работы путем изучения материалов, переданных по сети интернет, с использованием вебинаров или направлением работника на тематические семинары, курсы повышения квалификации по вопросам музейного дела, фондо-хранительского, экспозиционно-выставочного, мультимедийного, технического, кадрового и юридического направлений и другим вопросам, возникающим на уровне отрасли или учреждения.

— Юлия Александровна, расскажите, пожалуйста, какие существуют выплаты компенсационного характера в вашем учреждении?

— Положением об оплате труда в музее предусмотрен целый ряд выплат компенсационного характера. В основном перечень этих выплат составлен в соответствии с Перечнем видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях, утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 г. № 822.

Вот выплаты, которые применимы в музее:

• за совмещение профессий (должностей);
• за расширение зон обслуживания;
• за увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором;
• за работу в ночное время;
• за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
• за сверхурочную работу;
• за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

Порядок, сроки и объемы выплат сопоставимы с размерами, установленными законодательно, поэтому здесь заострять внимание и разбирать каждый пункт нет смысла — все ответы можно найти в открытых источниках. Отмечу, что в музее все компенсационные выплаты осуществляются в полном объеме.

— Каков порядок премирования сотрудников?

— В целях повышения эффективности деятельности сотрудников за выполненную работу в музее премия по итогам работы за отчетный период выплачивается с учетом выполнения установленных показателей и критериев оценки эффективности труда. При премировании учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат труда согласно Перечню видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях, утвержденному приказом Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 г. № 818, а также с учетом письма Минкультуры России от 14 июля 2010 г. № 45-01-39/04-ПХ «Об установлении примерных целевых показателей эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, образовательных учреждений и науки, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации».

Как было сказано ранее, эффективность труда каждого работника оценивается вне зависимости от финансовых возможностей музея. Просто размер вознаграждения может варьироваться, поскольку на него влияет множество факторов.

Оценка каждого работника имеет структуру, исключающую субъективный подход. Максимально возможная оценка — 100 баллов, при этом происходит распределение.

Оценка по показателю «А» указывает на:

• степень исполнения сотрудником текущей работы в выполнении государственного задания и плана работы в рамках должностных обязанностей;
• наличие выполненной дополнительной порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса и уставной деятельности музея;
• степень подготовки и своевременную сдачу отчетности;
• отсутствие отрицательных отзывов о выполненной работе, а также особый режим работы, связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения музея.

Эта комплексная оценка работника за период проставляется непосредственным руководителем (руководителем отдела), так как именно он является ведущим звеном по распределению поставленных задач, сбору и оценке результата труда подчиненных. Соответственно это самая «увесистая» часть оценки — от 0 до 50 баллов. Также руководитель отдела может ходатайствовать об установлении ряду работников оценки по показателю «Б».

Оценка по показателю «Б» указывает на:

• проявление в работе высокой степени инициативы и творчества при выполнении государственного задания и плана работы, наличие положительных отзывов;
• участие в подготовке и проведении мероприятий, организации выставок, экспозиций, работе по реставрации, сохранению, обеспечению безопасности, комплектованию фондов;
• инициативную деятельность в планировании и проведении работ, направленных на улучшение имиджа музея и перевыполнение плана по показателям эффективности деятельности учреждения в целом;
• участие в течение периода в выполнении важных и особо важных работ.

Как видно, это уже более серьезный показатель эффективности деятельности работника. В данном случае принимает решение уже заместитель директора по направлению деятельности как по ходатайству руководителя отдела, так и по собственному решению. Данный показатель имеет значение от 0 до 30 баллов и в абсолютном рублевом эквиваленте увеличивает размер премии до 60 процентов.

Также заместитель директора может изменить оценку по показателю «А» как в большую, так и в меньшую сторону. И, в свою очередь, может ходатайствовать о присвоении работнику оценки по показателю «В».

Оценка по показателю «В» указывает на наличие особых отличий в работе при выполнении государственного задания и плана работы. Данную оценку ставит непосредственно директор музея, чтобы выделить особо отличившихся работников.

Общее количество баллов, скорректированное на коэффициент профессионально-квалификационной группы работника, учитывается в расчете суммы премии исходя из общей суммы на премирование, установленной планом на текущий период, и веса суммы баллов работника относительно общей суммы баллов по музею. Сумма в разные периоды может различаться, а оценка (сквозная по году) не привязана к конкретным суммам. Поэтому в конце года можно объективно оценить эффективность работы каждого сотрудника.

Кроме того, в музее существуют премии за проведение мероприятий и выполнение особо важных и срочных работ. Решение об их применении и размер носят индивидуальный характер.

— С 1 января 2017 года состоялся переход на новую редакцию Положения об оплате труда. Как прошел этот процесс? Были ли какие-либо трудности?

— Отмечу, что, поскольку в музее постоянно и непрерывно изучаются перспективные пути развития как самого кадрового потенциала, так и пути максимально возможного мотивирования этого потенциала, установленные показатели по размеру средней заработной платы работников выполняются неукоснительно, порой с запасом от двух до семи процентов.

В связи с выходом письма Минкультуры России от 25 октября 2016 г. № 327-01-39-НМ отделом кадров совместно с отделом по учету труда и заработной платы и планово-экономическим отделом максимально оперативно были проведены предварительные расчеты по выполнению указанных рекомендаций в части установления должностных окладов и иных выплат при подготовке новой редакции Положения об оплате труда. Несмотря на сложность расчетов потенциально возможных возрастающих нагрузок на фонд оплаты труда в части компенсационных выплат, был выявлен наиболее актуальный «средний оклад» для музея, чтобы полностью соответствовать указанному в письме требованию: «увеличение в структуре заработной платы работников доли части выплат, направленных на оклады до 50–55 процентов» (пример см. в таблице).

Новые оклады распределили по действующим профессиональным квалификационным группам, дифференцировали между видами персонала и на опытном примере применили к работникам. Для большей части сотрудников наблюдался довольно высокий темп динамики роста базовой заработной платы. После консультаций с Минкультуры России по размерам окладов и проекту нового Положения об оплате труда музеем проведена оперативная работа по утверждению этого положения и заключению дополнительных соглашений к действующим трудовым договорам. Поскольку увеличение оклада ведет к заметному росту социальной защищенности, работа была проведена в максимально сжатые сроки, так как не согласных с новым режимом не оказалось.

При применении нового Положения об оплате труда в течение первых месяцев 2017 года острых вопросов у работников не возникало. И в целом наблюдается положительная тенденция удовлетворенности оплатой труда.

Таблица